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INTERVIEW - Philippe Dulbecco dirige l'université de Clermont-Ferrand-I.
LE FIGARO. - Quel bilan tirez-vous du passage à l'autonomie ?
Philippe DULBECCO. - Une université se gère désormais en partie comme
une entreprise. En termes de management d'établissement, ça change tout.
Il a fallu moderniser les procédures de gestion, les ressources
humaines, les services financiers. Nous pensons désormais comme des
gestionnaires de ressources humaines, ce qui n'était pas le cas avant.
Nous initions notre propre politique de développement. Avant janvier,
notre budget était essentiellement affecté par le ministère de
l'Enseignement supérieur, depuis nous avons pu répartir nos 102 millions
d'euros de façon stratégique. Certaines équipes ont pu recevoir des
fonds augmentés, d'autres ont eu moins. Nous avons aussi pour objectif
de limiter le nombre d'heures supplémentaires. Lorsqu'un enseignant nous
« fait gagner de l'argent » grâce à ses contrats de recherche ou à la
formation continue, nous réfléchissons au partage des recettes.
Comment utilisez-vous vos marges de manœuvre ?
Nous avons décidé d'engager une politique financière plus incitative.
Nous élaborons un systèmede prime pour les responsables de formation et
d'équipes de recherche, car ce sont eux qui mouillent leur chemise. Ils
sont les piliers de l'université. Ils ont droit à une prime de
responsabilité de 4 500 €. C'est très peu au regard d'une entreprise,
mais on vient de zéro ! Ces primes sont modulées en fonction des
résultats obtenus. Et, si une formation est très bien notée par les
organismes évaluateurs, on va doubler la prime du responsable. Nous
entendons dégager d'autres marges financières grâce à nos locaux. Nous
en avons demandé la propriété et nous nous lançons dans la rénovation de
quatre amphithéâtres en plein centre-ville de Clermont-Ferrand. C'est
une démarche marketing, on pense les louer.
Qu'a changé l'autonomie pour l'image de l'université ?
J'ai débauché les meilleurs pour constituer mon conseil
d'administration, à l'instar du président du holding Limagrain ou du
numéro deux de Michelin, car je voulais des compétences fortes. Je suis
fier de l'effet «club» qu'on a réussi à mettre en place en pleine crise
en créant une fondation. Nous avons recueilli 3 millions d'euros et la
vingtaine d'entreprises nous soutiennent. Ils s'intéressent à nous, on a
envie de travailler ensemble. Si on a une idée, on la finalise vite, car
la communication est directe. Grâce à l'argent récolté, de nombreux
projets vont voir le jour. Avec l'entreprise Limagrain, nous mettons sur
pied un pôle de compétences sur les politiques agricoles. Un autre
projet, en collaboration notamment avec des laboratoires
pharmaceutiques, consiste à financer des bourses pour faire venir des
médecins de l'Afrique subsaharienne afin qu'ils suivent leur spécialité
en France. Nous allons aussi travailler avec Sanofi sur un programme de
reconversion à destination de salariés dont des postes vont être supprimés
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